Hay una creencia muy extendida en el mundo directivo que dice que la cultura es responsabilidad de Recursos Humanos. Que el CEO define la estrategia y el equipo de RH se encarga de que “la gente esté alineada”.
Es uno de los malentendidos más costosos que vemos en las organizaciones.
Por qué la cultura es el trabajo del CEO
La cultura de una organización es el conjunto de comportamientos que se repiten porque son recompensados, tolerados o modelados por el liderazgo. No por RH. Por el liderazgo.
Cada decisión que toma el CEO en público es una declaración cultural. Cuando celebra a quien logró el resultado sin importar cómo, está declarando que los resultados justifican los medios. Cuando corrige a alguien en una reunión de equipo, está declarando que el error es vergonzoso. Cuando responde un email a las 11 de la noche, está declarando que eso es la norma.
RH puede documentar la cultura. Puede diseñar programas para reforzarla. Pero no puede crearla ni sostenerla. Eso solo lo puede hacer quien tiene el poder formal e informal de la organización.
El CEO como arquitecto: qué significa en la práctica
Un CEO que entiende su rol como arquitecto cultural hace tres cosas de manera consistente:
Diseña los sistemas antes que los valores. Los valores declarados no cambian comportamientos. Los sistemas sí. ¿Qué mides? ¿Qué recompensas? ¿Qué toleras? ¿Qué celebras en público? Esos sistemas son los que producen cultura — con o sin valores en la pared.
Modela los comportamientos que quiere ver, especialmente bajo presión. Cualquier líder puede vivir sus valores cuando las cosas van bien. La cultura real se revela cuando hay presión: cuando los números no dan, cuando hay un conflicto difícil, cuando hay que dar malas noticias. Lo que hace el CEO en esos momentos es lo que el equipo aprende a hacer.
Nombra y confronta las inconsistencias. Nada destruye la cultura más rápido que la brecha entre lo que se dice y lo que se hace. El CEO que tiene el valor de señalar esa brecha — incluso cuando la brecha la creó él mismo — construye credibilidad que ningún programa de cultura puede comprar.
Lo que vemos con más frecuencia
El patrón más común que encontramos en las organizaciones que nos contratan: un CEO que genuinamente quiere una cultura de alto desempeño, colaboración y accountability — pero cuyos comportamientos cotidianos producen exactamente lo contrario.
No por mala intención. Por falta de conciencia y de un sistema que le dé retroalimentación honesta.
Ese es exactamente el trabajo que hacemos: ayudar al liderazgo a ver la brecha entre la cultura que quiere y la cultura que está produciendo, y construir el puente entre las dos.
¿La cultura de tu organización no acompaña la estrategia? Es más común de lo que parece — y más solucionable de lo que se cree. Hablemos.